迪士尼是哪个国家的品牌(迪士尼是哪里的品牌)

迪士尼是美国的品牌，迪士尼，全称为The Walt Disney。取名自其创始人华特·迪士尼，华特迪士尼制作公司于1927年正式成立，总部设在美国伯班克。迪士尼重要的业务包括娱乐节目制作、主题公园、玩具、图书、电子游戏和传媒网络。

迪士尼是如何成为世界娱乐领导者？

2023年，迪士尼在超级碗期间推出了特别的商业首秀，向这些粉丝和创作者致敬，展示100年来无与伦比的故事和创新。

首席执行官 Robert A. Iger 说：“Disney100 是对我们所有粉丝和家庭的庆祝，也是对我们讲故事的人和富有创造力的远见者的庆祝，他们的才华和想象力创造了神奇的时刻，使迪士尼成为全球文化中经久不衰的一部分。”

迪士尼是如何成为世界娱乐领导者？

从1923 年推出至今，这个行业领先的娱乐品牌迪士尼，在可立即识别的视觉识别、创新、讲故事和消费者参与方面一直处于领先地位，将其价值观铭刻在各个类型家庭的心灵和思想中，以及地球的每一个角落。它在今天和以往一样具有现实意义和新鲜感。

作为地球上最多产和最知名的品牌之一，迪士尼拥有持久的商业成功和跨代吸引力，这与任何竞争对手都不一样。100岁了，它还保持着热情，在创新的道路上一直奔跑，或许，也正是这种创新，使其保持经久不衰。

今天，借助本篇内容，为你揭开迪士尼100年来一直都在领导世界娱乐的“DNA”。万字长文为你揭秘！

一、迪士尼神奇想象力的卑微开端

1现在的迪士尼：做到了百年的成功

迪士尼是一个历史悠久的娱乐品牌，其创始人沃尔特·迪士尼 (Walt Disney) 的思想深深植根于动画。致力于通过为所有年龄段的人们提供最好的娱乐来创造快乐，无论他们身在世界的哪个角落，该品牌都致力于为各个主题公园及其他地区的游客留下神奇的回忆。正是这些家庭娱乐的核心价值观，赋予了品牌蓬勃发展的力量，让品牌得以蓬勃发展，历经100年，一代又一代。

为了保持相关性并为其不断增长的粉丝群提供有意义的多维体验，迪士尼多年来与时俱进，将其帝国扩展到电视广播、尖端主题公园、收藏品、数字媒体、体育、零售、游轮、教育等，基于世界级娱乐的协同模式。

以下是一小部分迪士尼事实，可拓宽您对品牌的了解：

华特迪士尼公司 2020 年的品牌价值为613亿美元。

2020年，华特迪士尼公司持有的资产总值超过2000 亿美元。

截至 2022 年10月，迪士尼雇佣了约22万名员工。

迪士尼在全球拥有12个主题公园、9个迪士尼度假区和5艘游轮（还有2艘在途中）

迪士尼+流媒体服务在2023年初达到 1.6180亿订户。

它的伟大，就在于，百年来，世界上只有一个品牌将温暖、欢乐和神奇的感觉如此强烈和不可否认的联系起来：迪士尼。这个拥有近100年历史的组织一次又一次地证明，企业可以产生代际影响，企业可以一直从一个高峰到另一个高峰。

它的伟大，也是从“普通的开端”开始。

2迪士尼的开端是这样的

沃尔特·迪士尼很小的时候就对艺术和绘画产生了兴趣。4 岁时，他的家人搬到了Marceline郊外的一个农场，年轻的 Walt 在那里接触了大自然、动物和小镇生活，激发了他的想象力，让他的想象力得以扩展和狂野。

18岁时，为了承载自己的艺术追求，华特迪士尼和他的哥哥罗伊于1923年10 月16日创立了迪士尼兄弟卡通工作室，该实体注定要成为今天被称为华特迪士尼公司的巨人。

迪斯尼兄弟卡通工作室的第一部作品，名为“爱丽丝喜剧”的系列，将真人电影摄影与卡通动画相结合。直到 1927 年，迪斯尼一直在制作该系列电影，他与他的朋友兼前搭档伊沃克斯一起制作了50多部电影。他的下一部作品《幸运兔奥斯瓦尔特》是为环球影城制作的，并大受欢迎。然而，在谈判过程中，他意识到自己把自己逼到了墙角，什么都是环球影城的。

迪斯尼和伊沃克斯继续创作米老鼠作为回应，这次保留了所有权利。迪斯尼将自己的声音借给了米奇，伊沃克斯画了他。他们一起创作了第一部同步声音动画片，短片“威利汽船”，这是米奇第一部拥有发行商的电影，也是老鼠事业蓬勃发展的开端。事实上，这部电影作为一项创新非常成功和重要，以至于在1998年被美国国会图书馆添加到国家电影登记处。

3示范开拓

1937年第一部长篇动画电影“白雪公主和七个小矮人”首映，体现了华特迪士尼的远见和创新精神。这部电影历时三年完成，因其具有革命性的性质，被业内人士戏称为“迪士尼的愚蠢”。因为它面临巨大风险，是最初预算的四倍，并且有 300多人参与其中。

与所有反对者形成鲜明对比的是，沃尔特·迪斯尼用这部电影创造的新颖体验，引发了人类全方位的情感，是绝对成功的。它的发行受到了评论家、观众和杂志的极大赞誉，并授予其创作者奥斯卡荣誉奖。在财务上，它不仅覆盖了预算，而且还产生了足够的利润。

4为追求愿景而努力

沃尔特迪斯尼有一个愿景：他希望每个人都能分享他小时候在 Marceline 所经历的惊奇和兴奋。考虑到这一点，在1952 年，尽管他的公司相当成功且盈利，沃尔特·迪士尼还是不惜一切代价出售他的股票、清算他的资产、变卖财产、以人寿保险为抵押借款，竭尽全力收集尽可能多的资源，来推动他的愿景。

迪斯尼乐园是他最大的成就，于1955 年开放，它是一座与众不同的主题公园。与当时的主题公园相反，它在整个公园里都有一个连贯的故事，对于成人和儿童来说，这是一种身临其境的体验，用沃尔特迪斯尼的话来说，这是一个“你今天离开这里，进入昨天、明天和幻想的世界”的地方。

该公园在运营的第一年就创下了超过1000万美元的收入和 360万名游客的记录。它的成功一直保持到今天，因为它不断扩展，定期添加新景点。在他于1966 年去世之前，他开始着手建设第二个主题公园，即华特迪士尼世界，但他未能亲身体验它的开放。

迪士尼以惊人的 22 次夺得奥斯卡金像奖，保持着最多个人奥斯卡奖得主的记录。此外，他还获得了乔治华盛顿奖和总统自由勋章。1961 年，他们与他的兄弟罗伊一起帮助建立了加州艺术学院。

感悟：清晰的愿景是毅力、创新和坚决的动力。他的成功并非偶然。视野的清晰，浪漫的冒险精神都驱使他在职业生涯中承担着多重风险，并取得了行业最伟大的创新。

失败和挫折决不是你成功的阻碍。往往最大的成功都是在最大的失败之后出现。不要牺牲自己的自由，对人生追求的自由来追求自己的事业，以获得更安全、更轻松的未来。

轻松、安全很多时候才是成功最大的“敌人”！

二、迪士尼的扩张

华特迪士尼公司并不是一夜之间发展到目前的庞大规模。自 1955 年迪士尼乐园开放以来，该公司已采取多项战略举措来扩大其公园和度假村以及服务和资产。其中，它提高了发行能力，获得了媒体资产，增加了渠道，并广泛开展了多元化活动。

1媒体拓展

尽管迪士尼制作并播出了许多节目、电影和其他电视内容，但它始终是通过其他已经建立的网络来进行的。直到 1983 年，该公司才推出了自己的付费频道，并将其用作内容分发平台来宣传其他产品和活动，例如新主题公园的开幕。

此后不久，迪士尼扩大了受众范围，在台湾、英国和马来西亚开设了频道。这种做法的根由就在于一旦达到了观众的基线，它就可以为后来组建的新游乐设施做广告，带来直观的收入。

所以，在接下来的几十年里，也就是2005年之后，开始认真努力以更深入地渗透国际市场。

但对于我来说，迪士尼在媒体拓展方面，最大的转型或许是2019年。它以710亿美元的价格收购了21世纪福克斯。福克斯的融入，从资产角度来说，使得迪士尼可以称为一家媒体公司。

2创始人之死：他是否带走了公司的创造力？

1966年，沃尔特·迪斯尼去世。公司在动画行业遭受重创，没有重大成功的作品问世。成功IP的断层，导致主题公园没有令人难忘的角色填充，只能依赖当地居民保持盈利。

这种状况一直持续到1984年。迪士尼好像被摁了暂停键，停止了拓展的步伐。也正因如此，很多人认为，创始人之死，带走了迪士尼的灵魂——创造力。

3迪士尼文艺复兴时期

迈克尔艾斯纳担任华特迪士尼公司首席执行官的头十年，总共持续了 21 年（1984 年至 2005 年）。作为迪士尼的负责人，他大胆而有计划，制定了战略举措，扩大了公司的国际影响力，甚至带领迪士尼度过了一些艰难时期。

自迈克尔·艾斯纳 (Michael Eisner) 领导迪士尼以来，他和公司总裁兼后来的首席运营官弗兰克·威尔斯 (Frank Wells) 惊奇地发现，堆积如山的材料和资产对公司的未来具有巨大的潜力。

因此，他非常重视制作高质量的新动画电影。他的努力取得了成功，制作了《小美人鱼》、《美女与野兽》和《狮子王》等电影，引发了后来所谓的迪士尼文艺复兴时期。现在他有了原创的迪士尼角色来宣传和填充公园。

在艾斯纳的指导下，迪士尼在全球开设了七个新公园，包括“迪士尼动物王国”、“迪士尼加州冒险乐园”、“巴黎迪士尼乐园”（最初是欧洲迪士尼乐园）、“香港迪士尼乐园”和最好的迪士尼乐园之一“东京迪士尼乐园”。

这些举措极大地促进了迪士尼的国际扩张。

所以，他不同意这样一种观点：即当沃尔特·迪斯尼离开这个世界时，他也带走了迪斯尼的灵魂。他认为，迪士尼最有可能再次成为原创和动画电影的领先制作人。

4迪士尼商店、游轮和救生行动

迪士尼是如何成为世界娱乐领导者？

这些成功推动了主题公园的扩张，并通过他们的实体产品带来了可观的利润。内容IP的成功，丰满了品牌，扩大了需求，打破了商店增加会与授权零售店竞争的担忧。每家商店销售额不降反升。

1996年，迪士尼游轮公司成立了华特迪士尼公司的一个原创且高利润的部门。迪士尼游轮的体验旨在提供过去时代的奢华感和现代设施。前两艘船“迪士尼魔法”和“迪士尼奇迹”至今仍在使用，彰显了它们可爱而繁荣的航行。

5成功的代价

尽管在 80 年代取得了所有成功，但 90 年代末和 2000 年代初对迪士尼来说并不是一个好时机。扩张给公司造成了损失。在文艺复兴时期，迪斯尼承接的每一个项目总是超出最初的预算。

巴黎迪斯尼乐园，超出预算超过十亿美元。它的开幕日令人失望。关于欧洲文化习惯的冲突以及基于过于雄心勃勃的预测几乎永远关闭了迪士尼公园的大门。

在创意方面，迪士尼偏离了它的路径和目标受众。它制作了不适合家庭和幼儿的电影和音乐。在追求全球霸主地位和更高利润的过程中，该公司犯下了傲慢的错误，卷入了许多不受欢迎的故事，损害了品牌形象。

在内部，人们觉得自己受到了不公平的对待，公司的结构变得如此中心化，以至于迪斯尼变得僵化，无法发展出原创的想法。

感悟2：在追求新的高峰的时候，是令人佩服的，而且往往会带来创新的新想法和激进的措施。但从长远来看，不应搞把公司的品牌、文化和员工长久牺牲，这是不理智的。长远的成功往往建立在攀高峰和长期的可持续性上。

三、缺乏创造力和鲍勃·艾格（Bob Iger）

2005年开始商人的鲍勃·艾格 (Bob Iger) ，他知道迪士尼动画在过去十年中整体状况不佳。他意识到迪斯尼不久的将来和他自己作为华特迪士尼公司的负责人都取决于他振兴公司动画制作的能力。所以，他提出了三大战略重点：

首先是创建卓越的品牌内容。他对市场的理解是，品牌认知会引导人们的选择，所以他决定将公司的大部分资金投入到这上面。

第二要务是利用技术进步来帮助创建卓越的内容并在其分发中保持相关性。他感觉到消费者行为正在发生变化，他认为必须致力于追求技术创新。

第三个优先事项是国际扩张。迪士尼涉足许多市场，但渗透率很低。例如，中国和印度这两个世界上人口最多的国家并未得到充分利用。他相信潜伏在这些市场中的机会是巨大的，迪斯尼应该利用它。

他重振品牌和迪士尼动画的决定完全符合他的战略重点。迫切需要解决公司创意停滞的问题，并反映在其所有业务中。所以，这三者形成了他的战略闭环：品牌内容创新，所有业务结合内容创新+技术创新做体验呈现突破带来直观价值体验，借助地缘套利，国际扩张，带来利益转换，进而再行反哺内容创新。

在这样的战略思路下，他主导了两大支撑：

一是，围绕创新内容诉求，他知道，他要人。人，才是创新的唯一来源。复兴迪士尼动画意味着找到业内最优秀、最有才华的动画师和领导者。于是他的目光立刻转向了当时领先的动画公司皮克斯。在他担任 CEO 的第二天，他提出了迪士尼收购皮克斯的激进想法，而且经过时间证明，这个想法非常出色。

面对皮克斯的乔布斯，乔布斯提出了他的主要担忧和最大的恐惧：迪斯尼会抹杀皮克斯的文化。他认为，皮克斯多年来所展现的创造力和创新，最重要的归功于其协作文化，而不是任何其他人。乔布斯提出了他的主要担忧和最大的恐惧：迪斯尼会抹杀皮克斯的文化。而迪士尼迫切需要新创意、敢于冒险的人以及将这些创意变为现实的技术。

2006年1月24日，华特迪士尼公司以 74 亿美元的价格收购了皮克斯动画工作室，并允许该工作室创作精彩的电影。从那时起，皮克斯在全球票房收入超过110亿美元，通过迪士尼的其他资产（如主题公园和实体产品）收入更高。

二是，国际扩张。通过自身本身的内容创作优势，结合本地化的内容素材，满足本地观众的需求，形成品牌延伸；再结合技术创新，形成优势体验，为迪士尼公司多项业务进驻创造源源不断的娱乐体验利润。

感悟3：皮克斯的收购故事表明，要实现每一个新的激进想法，都需要的不仅仅是决心和努力。鲍勃·艾格在担任 CEO 时有明确的战略重点，但也谨慎地尊重皮克斯独特的文化品质。

他能够认识到皮克斯的价值在于其员工及其合作方式。乔布斯和艾格所表现出的真诚和开放为富有成效的对话奠定了基础，这促使两家公司的合并和一家新公司的诞生，后者利用了彼此的强大资产，同时消灭了他们最大的弱点。

四、迪士尼品牌

迪士尼从一开始就采取的一项独特而有力的战略举措就是将其品牌与营销分开。它使品牌成为一种战略功能，这一决定极大地影响了公司的发展轨迹。将其品牌作为一个战略变量来处理，促使迪士尼多年来获得了许多竞争优势。

所以，不管迪士尼的业务如何扩大，都始终以娱乐和内容制作为公司的核心。它所有的扩张和进化举措只有在与其品牌保持一致时才会成功。迪士尼实现了一种统一的品牌体验方法，这种方法贯穿其所有核心业务。

1漫威收购的故事

迪士尼的愿景是成为家庭娱乐的卓越领导者。而这一愿景体现在其品牌属性中。迪士尼向其客户做出的承诺是，家庭中的每个人都可以享受有趣、神奇的体验。用沃尔特迪斯尼自己的话来说：“我不是主要为儿童制作电影。我为我们所有人的孩子制作它们，无论他是六岁还是六十岁。”

这是迪士尼在与客户的所有互动中努力遵守的承诺。它有望推动和激发每个人内心的孩子。通常情况下，它会成功。

事实上，每当收购 Marvel 的想法落在桌面上（在公司历史上的不同时期多次出现），随之而来的主要问题是它是否有利于迪士尼品牌。这两个品牌是否有足够的共同属性以至于合并它们有什么意义？

迪士尼与欢乐和嬉戏有关，迪斯尼的故事也存在冲突，但暴力是只有恶棍才会做的事情，而且非常克制。另一方面，漫威的故事讲述以超级英雄为中心，暴力事件屡见不鲜。收购漫威并将迪士尼与此类主题联系起来可能会不可逆转地损害品牌并疏远那些希望他们在迪士尼的体验中没有负面因素的人们。

在 Bob Iger 时代之前，它的答案是否定的。然而，艾格的想法不同。与他的首要任务一致，他相信漫威可以在内容方面为迪士尼增加非凡的价值。

尽管已将其中许多授权给其他实体，但迪士尼观察到并最终通过漫威角色出现的讲故事机会是无与伦比的。因此，它收集的五千多个字符对于这家渴求内容的公司来说是无价之宝。

在2009年12月31日，迪士尼以40亿美元的价格收购了漫威，重塑了电影业，创造了另一种新颖的迪士尼体验。

感悟4：品牌是一种战略功能。不能将其视为营销部门的关注点，那是一个致命的错误。制定战略时应始终考虑品牌。每个决定都会增加或减少您组织的品牌。品牌管理的不幸特征是它可能毫不费力地出错并造成持久的损害。

品牌管理的幸运之处在于它创造了无价的机会，如果得到精心处理和培养，它可以作为企业其他各个方面的指数倍增器。

五、迪士尼的营销策略：通过粉丝和故事进行创新

尽管该公司为整个家庭提供体验，但它并没有同时针对整个家庭。相反，它细分目标受众并使用不同的策略来沟通。

例如，他们向孩子推销新的公园游乐设施以创造需求（或对父母的间接压力），同时为父母推销限时优惠以制造紧迫感。

在迪士尼，他们有大量的渠道来营销他们无穷无尽的产品和体验，从拥有数百万粉丝的社交媒体账户到电视频道和广播。他们根据他们希望针对的受众和他们希望引发的感受来战略性地选择内容和渠道。

1怀旧的力量

迪士尼意识到，他们曾经影响的儿童观众已经长大，有了自己的家庭和孩子。他们知道自己小时候看到迪士尼的兴奋和快乐，他们也希望他们的孩子能有同样的经历。

所以，引导他们的孩子去看他们所看过的内容，迪士尼再帮助哪些“曾经的孩子”，现在的父母去这么做。

同时，迪士尼还将古老而流行的动画电影开发成真人电影，目标对象是这些成人的“父母”。这种策略的成功在《狮子王》等电影中显而易见。

今天的技术提供了一个前所未有的机会，可以将古老的经典改编成具有惊人视觉效果和令人难以置信的逼真 CGI 的真人改编。

复述旧故事并从中取得巨大成功是迪士尼的神奇秘方之一。

2迪士尼的数字营销活动

迪士尼在社交媒体上占有一席之地，拥有无数来自其子品牌系列的帐户。所有平台和账户的关注者数量加起来高达数亿。

大量的追随者使迪士尼的存在成为其广告活动的宝贵资产，因为它可以通知观众并与观众互动或发布公告。

它了解其粉丝的力量，并且不会回避充分利用它。迪士尼总是鼓励人们拍照或生成各种内容，并在个人社交媒体资料中分享。与名人和有影响力的人合作来推广某些活动或产品或只是为了提高参与度并不罕见。

3#DreamBig 活动

2017 年，迪士尼与19 位女摄影师和联合国基金会计划“Girl Up”合作，发起了#DreamBigPrincess 活动。其主题目的是通过展示实现梦想的女孩和年轻女性的非凡故事，赋予年轻女孩追求梦想的能力，无论她们有多大。

迪士尼突出了公主们最强大的特质，宣传了使她们成为榜样的方面。这场运动取得了广泛的成功。

在短短 5 天内，当照片达到 100 万，迪士尼就实现了 100 万美元的捐赠承诺，Girl Up 计划获得了惊人的增长和支持。

尽管迪士尼没有直接宣传其任何产品或电影，但它通过将其与积极和鼓舞人心的信息相关联，无疑提高了品牌知名度。不可否认的是，全球许多女孩都受到了该活动的深远影响，并将其归功于迪士尼。

4年度活动

迪士尼从不会浪费美好的周年纪念日或重大成就。每年，公司都会找到庆祝和推广其品牌系列的理由。

2018年，迪士尼与许愿基金会合作发起了#ShareYourEars 数字活动。它邀请迪士尼粉丝制作和分享戴着他们自己的创意米老鼠耳朵的图片，每张贴文向 Make-A-Wish 捐赠 5 美元。

2020年8月的整月都献给了皮克斯，与皮克斯电影节一起纪念玩具总动员25周年。

我相信，为即将到来的2023年公司100岁生日，各种计划已经在酝酿之中。

5迪士尼通过故事做产品，而不是传统的通过产品讲故事

迪士尼的主要收入来源之一是其实体产品。它没有像大多数企业那样围绕其产品构建故事，然后尝试通过宣传故事来销售它们，而是从故事中制作出产品。首先是故事，然后是产品。

这个故事的成功首先创造了对实体产品的健康需求，有时甚至是压倒性需求。然后，利用故事的受欢迎程度，他们为已经兴奋起来的观众提供他们的品牌商品。

他们可以为他们收取高价。他们不只是卖玩具；他们出售成为故事一部分的机会，将角色带回家，并与他们一起重温他们的冒险经历。再一次，他们在推销迪士尼体验。

6主题公园营销

迪斯尼是主题公园行业的领导者，每年的入场人数高于紧随其后的两家公司的总和。这是一个不小的壮举。

迪士尼的主题公园在很大程度上取决于当地居民的出勤率。出于这个原因，每一次新的游乐设施和表演都会在当地渠道大力推广，以吸引回头客并为他们提供全新的体验。

该公司采用不同的策略来吸引国际游客。其主题公园的营销活动旨在将其定位为理想的旅游或度假目的地。他们承诺提供一种新颖的、包罗万象的体验，为潜在客人的几乎所有问题提供解决方案。

但是，一旦客人进入公园大门，广告就不会停止。每一次主题公园体验都经过精心设计，让人身临其境，并通过拍照和视频并在线分享来促使游客成为记忆的标记。

通过兴奋和愉快的参与，迪斯尼从客人中培养了其品牌的微型拥护者。简而言之，人们喜欢分享和告诉世界他们的迪士尼体验有多棒。迪士尼的强烈体验强迫他们这样做。

感悟5：迪士尼与其客户的所有互动都旨在建立或加强品牌与其客户之间的关系。对于每个希望拥有忠诚和高质量客户的组织来说，有目的地与客户互动是必不可少的。创造价值和体验相关性是当今最重要的营销特征。

六、技术与创新

迪士尼已经进入、颠覆和创新了许多行业。推动迪士尼所有创新举措的是其对客户的高度关注。卓越的客户体验是迪士尼与众不同的地方。

1重塑邮轮体验

迪士尼将重点转移到了儿童身上，区隔于传统聚焦成人。适合家庭成为核心，围绕此，迪士尼着重做客户服务和船舶设计。

它将主题公园体验转化为邮轮体验。该公司在船内建造了游乐设施、表演等，每个地方都有一个主题。从海盗之夜到星球大战酒吧。

而且设计适合整个家庭。有儿童专属的地方，也有成人专属的地方。船上的一切和每个人都旨在让父母的生活更轻松，让孩子们快乐（和安全）。

住在船内是一种超越放松和舒适的享受，这是一场迪士尼冒险。

2幻想工程师：迪士尼最重要的团队

从公司成立之初，创始人就建立了一个团队，叫做“Imagineers”。他们负责构建并将华特迪士尼和公司的愿景、梦想和计划带入现实世界。

每个主题公园、船舶和景点的设计背后都是这个团队。今天，这个团队已经发展成为华特迪士尼公司的研发部门。沃尔特迪斯尼对质量和卓越客户服务的痴迷成就了这个团队，在涉及到他们的项目时，他们从来没有把预算控制在预算之内。

3世界级的分析团队

早在2000年之前，迪士尼就建立了一个世界级的分析部门，并在接下来的时间里不断对其进行投资，试图尽可能地利用其能力。首要的焦点是客户。每一次分析和洞察都旨在优化客户体验并改善与品牌的每一次互动。

感悟6：现代创新核心是以客户为中心的核心数据分析。迪士尼凭借对客户体验的痴迷征服并影响了许多行业。它不是通过被动地集思广益新想法来实现的。相反，它创建了出色的分析程序，将其从客户知识到财务信息的所有流程联系起来。

如果无法分析或连接到正确的信息，原始数据就毫无价值。一个强大的分析部门可以带来创造竞争优势的洞察力。

七、从内部颠覆迪士尼：打造出色的流媒体服务

技术进步对媒体和娱乐业产生了深远的影响。如果公司要在颠覆中幸存下来，他们的领导层就应该始终着眼于未来，并让公司立足于其中。这是 Bob Iger 的观点。

因此，必须对行业或消费者行为的变化保持敏感。ESPN 率先向迪士尼发出了这些破坏性影响的信号，因为人们正在寻找替代娱乐方式，广泛影响了业务。有线电视正在消亡，ESPN 也随之衰落。

迪士尼的领导层响亮而清晰地听到了这个信号。迪斯尼没有接受行业的变化并被动地看着 ESPN 的衰落，而是决定驾驭颠覆的浪潮。

1获得直接面向消费者的技术

在分析了形势及其对各业务的影响后，迪士尼内部一致得出结论：他们必须尽早、迅速地转向。因此，他们迅速制定了直接面向消费者的战略。

由于时间紧迫，他们无力从头开始构建技术平台来利用消费者行为的变化。

因此，迪士尼开始研究潜在的收购。Twitter 最终引起了他们的兴趣，如果不是 Bob Iger 在最后一刻改变主意，迪士尼-Twitter 可能会达成数十亿美元的交易。但艾格深切关注 Twitter 带来的挑战对迪士尼品牌的损害，例如处理仇恨和不文明言论、愤怒、言论自由问题，以及社交平台的所有负面影响。

ESPN+ 和 Disney+ 诞生了，后者是一个平台，利用并提供迪士尼拥有的所有主要品牌的内容：漫威、皮克斯、星球大战、国家地理，当然还有迪士尼。

2内部颠覆：创新并不便宜

投资于这些新服务意味着要牺牲大量的短期资本。例如，为了在流媒体行业中保持竞争力，迪士尼和其他玩家一样，需要在其平台上提供独家原创内容。多年来，迪士尼及其旗下品牌开发了大量高质量内容，这些内容主要通过 Netflix 等第三方分发。撤出迪士尼的内容——这样公司就可以自行分发——并解除合同需要支付价值数亿美元的费用。

此外，该公司拥有巨大的创新潜力，艾格希望利用这一点来生成专门为新生儿分发平台量身定制的原创内容。

然而，他雄心勃勃的做法给工作室及其高级管理人员带来了巨大压力。他们基本上不得不兼顾新的职责，并将大部分注意力和资源从目前成功的业务中转移出来，以满足 Disney+ 项目的需求和目标。

为了避免失败并增强紧迫感，艾格不得不重组内部激励和奖励制度，使其与公司的优先事项保持一致。

创新需要牺牲短期利润，以潜在地建立未来的战略优势。

感悟6：不要与颠覆作斗争，拥抱并快速驾驭它。领导者在考虑战略时应始终采用未来主义的方法。拥有开放和敏感的渠道可以及早发现其行业内的破坏性趋势。一旦发现这些趋势，就需要很大的勇气去接受它们并抛弃旧的经商方式。

然而，那些利用机会和灵活的人获得了巨大的回报，而那些没有看到他们的人慢慢地消亡了。

七、最后的想法和要点

迪士尼是如何成为世界娱乐领导者？

迪士尼是一家多元化的公司。它提供独特的体验和故事。这是一种非常罕见的组织，因为它的部门之间有很强的相关性。它的独立业务会影响其他业务并起到事半功倍的作用。华特迪士尼公司的品牌资产增加了其部分的总价值，使其远远超过它们的总和。

这是以品牌为核心来扩展业务的战略优势。犹如更多品牌基于产品讲故事，而迪士尼是基于故事卖产品。

思路不一样，结果自然不一样。