建立信任的五个要素(建立信任的五个途径)

职场中获得领导如何与手下的员工建立信任感，才招进来的同事如何相信他们的领导人呢?小编整理了建立信任的五大要素：职场中，领导如何获得信任?

许多领导者常犯的一个错误是，他们认为自己应该得到下属的信任，而不是站在老板的立场上。莱纳说，这是一个很大的错误，因为领导者只有通过实际行动才能真正赢得他人的信任。

建立信任的五大关键

第一点是一致性

领导者言行一致。“有些官员重言行，言行不一。他们的语调很高，看不见地面。这样的人看似“万人空巷”，实际上却是“万人空巷”，不仅损害了公司的切身利益，也损害了上级领导干部的切身利益。

第二点要可靠

当筹码下跌时，领导者就在那里。他们随时准备在关键时刻帮助员工。

第三点诚信

领导者必须履行承诺和承诺。除了这四点，斯坦福大学管理学教授萨顿在《好老板，坏老板》一书中，还提出了五个要素——。

第四点职责

领导要为下属做挡箭牌，帮助他们后援后援。你能排除外界干扰，让下属集中精力吗?你有勇气保护你的下属免受上级愚蠢的命令吗?肩膀够硬，下属一定信任你，跟你!

第五点环境的打造

信任很难建立，但很容易失去。因此，管理者应该为团队创造一个值得信赖的环境，让员工建立对管理者的信任和对自己能力的信心。管理专家伯克和托普琴科建议从以下几个方面入手：

第五点给部属清楚的指示

让他们知道你能掌控全局，让每件事都按部就班进行。

多与部属分享自己成功与失败的经验

这么做，能让团队成员对你的感觉更真实。从与每个团队成员的谈话中，认识每个人对工作的期待。而在这么做的同时，你也展现了自己对他们的关怀。

建立个人信任力的五个途径

一、有正确的期望。

制订计划和指标的时候，把执行团队抬到和自己一样具备全局视野的高度，以结果论成败、以成败论英雄的时候，又把那些做的差的执行者贬到猪狗不如的地步。这在不少企业都是比较常见的现象。

其原因就在于，管理者对自己的执行团队缺乏正确的期望。对一个营销中高管而言，应持有的正确期望是：以全局和全国视野规划任务，以执行团队的角度看待任务，以管理者的高度适度加码任务；以执行团队的位置武装枪炮、添加粮草共同努力完成任务，以管理者的高度推进、监管枪炮及粮草的合理配置与使用，并在其间加强对影响绩效的关键过程与节点的监控。

也就是说，相信自己的团队，却不能期望自己的执行团队可为巧妇做无米之炊。

二、有同理心。

这里所讲的“同理心”，并非指的是如和客户谈判一般，以客户的语速、语调及肢体语言等进行谈判的同理性，而主要讲的是设身处地的换位思考。

比如，如果自己是执行团队的一员，我能完成这个计划或任务吗？我会碰到什么样的问题？我能解决这些问题吗？在解决问题完成任务的过程中，我会希望总部给我什么样的支持？我会希望自己的同仁和我保持怎样的意识和步调？完成了任务会怎样完不成任务又会怎样？

三、能维护团队的利益。

这似乎无需多言，但我认为大多数管理者都在这个方面陷入了误区，以为维护自己团队的利益，就是为执行团队确保和争取费用、奖金等方面的支持。这是不全面的。

作为一支营销团队的管理者而言，要想自己的团队是一支具备高效执行力的铁军，需要把“团队利益”的视野放宽，比如：总有个别人破坏执行团队的氛围和规则，总有个别人因为自身执行意识及技能上的问题拖整个团队的后腿，这个时候的维护团队利益，就需要不分亲疏、赏罚分明。

四、能共同承担责任。

有功自己领有过推他人的管理者，只知榨取不知分享的管理者都难以享受到营销团队的信任，因为他们不能与自己的营销团队共同承担责任。

换句话讲，那些具备更多“有难同当，有福同享”特征的团队的营销执行力往往更强。因为他们有更多共同的兴趣、共同的愿景，及其更多的动力。

五、讲究信用。

墨子的“言不信者，行不果”，告诉我们言而有信才会有好的结果，现实中的太多管理者却在用一个又一个事例告诫我们：常常讲诚信，往往不诚信。

营销团队的管理者超出企业限值的拍胸脯乱承诺，以及那些把仅仅把承诺当着画大饼稳军心的行为，换来的都是不被信任和执行力低下的代价。因此“慎于言，敏于行”同样对增强信任提升团队执行力适用。